Dieci modi per ottenere sinergie tra Lean e Six Sigma

Six Sigma e Lean sono diversi ma strettamente correlati metodologie di miglioramento. Utilizzando elementi sia in grado di aiutare a guadagnare sinergia per il vostro progetto. Six Sigma è un approccio progettuale orientato rigoroso a ridurre la varianza e l'eliminazione di difetti nei processi. Lean, nel frattempo, è fondamentalmente di aiutare le persone che fare di più con meno - fornire più valore ai clienti con meno rifiuti.

Troverete che i metodi e di strumenti di Lean e Six Sigma sono spesso combinati. Come praticante Six Sigma, è possibile rafforzare il tuo approccio sfruttando metodi e strumenti Lean.

Aggiungere valore per il cliente

Creare valore per il cliente è un principio fondamentale del Lean. Parte di Six Sigma si rivolge come stabilire se un processo o attività è un valore aggiunto. Questa stessa definizione è un principio di base della pratica magra. Un'attività o un processo è considerato a valore aggiunto solo se soddisfa tutte e tre le seguenti condizioni; in caso contrario, si tratta di non-valore aggiunto, o rifiuti:

  • Deve trasformare il prodotto o servizio.
  • Il cliente deve essere disposto a pagare per questo.
  • Deve essere fatto correttamente la prima volta.

Mappa del flusso di valore

VSM aiuta ad ottenere la visualizzazione big-picture dei vostri processi. Utilizzare questo approccio per vedere effettivamente un processo end-to-end - dai fornitori fino ai clienti e consumatori finali. Questa strategia consente di impedire l'ottimizzazione un sottoprocesso a scapito di un altro nel flusso di valore. Imparare a creare e le mappe del flusso di valore leva ed essere pronti per infondere questo metodo in modo appropriato nei vostri progetti DMAIC.

Sforzatevi per il flusso

Uno dei principi Lean di base per la produzione efficace è il flusso. Un flusso di singoli elementi progredendo attraverso un processo risulta essere più ottimale e ideale che alternative - particolare batch. Entro i vostri progetti Six Sigma, identificare e attuare i cambiamenti di processo che promuovono questo ideale: il concetto di flusso singolo pezzo.

3-Gen: Vai Gemba

Six Sigma è spesso molto analitica, che a volte porta ad una tendenza a eseguire analisi Six Sigma e project work in un luogo rimosso da dove il processo o difetti sono effettivamente accadendo. Magra ha un approccio chiamato 3-Gen.

Derivato da parole giapponesi - Genchi, genbutsu e genjitsu - 3-Gen è la pratica di andare a Gemba, o fisicamente andare dove l'azione è, dove viene creato valore, o in cui i rifiuti è in corso in modo da poter osservare in prima persona ciò che è accadendo e ottenere i dati e fatti reali per risolvere i problemi e migliorare i processi. Lavorare dalla conoscenza di seconda mano non provoca il tipo di comprensione necessaria per apportare miglioramenti innovativi.

Muda-Mura-Muri: Sviluppa la tua definizione di rifiuti

In Six Sigma, il focus è soprattutto sul varianza e difetti. Magra è una definizione più ampia di muda (giapponese per i rifiuti), che include ufficialmente sette tipi di rifiuti: trasporto, attesa, sovrapproduzione, di inventario, di movimento, di trasformazione in più, e di difetti del corso. Inoltre, mura è un rifiuto a causa di irregolarità o di variazione, e muri sono rifiuti causata da persone sollecitazione eccessiva, attrezzature o sistemi.

5S il posto di lavoro

La pratica di magra 5S è importante in quanto un comportamento fondamentale per ridurre i rifiuti attraverso l'organizzazione sul posto di lavoro. Ordina, raddrizzare, scrub, standardizzare e sostenere - questi passaggi semplici e pratiche portano a un ambiente di lavoro migliore.

Mantenere le cose semplici semplici

Non tutti gli sforzi di miglioramento necessario il rigore analitico e la profondità di ciò che fa una cintura nera all'interno di una tabella di marcia del progetto DMAIC. Alcuni sforzi sono più adatti per l'approccio kaizen magra di miglioramento di tutti i giorni. Invece di affrontare tre mesi di progetto Six Sigma, le squadre di Lean apportare miglioramenti incrementali in una questione di routine. Il ciclo di Deming di Plan-Do-Check-Act riempie in questo modo, accanto al processo di miglioramento Six Sigma di DMAIC.

Teach kaizen - gli atti di miglioramento di tutti i giorni - e aiutare le persone a pensare in questo modo Kaizen è un sostegno forte di principio che si rivolge naturalmente una vasta banda delle vostre esigenze e consente ai progetti Six Sigma per funzionare meglio..

Ognuno ha un ruolo

In Six Sigma, gli specialisti - le cinture nere, Master Black Belt, Champions e persino cinture verdi - svolgono la maggior parte del processo di miglioramento DMAIC. Conducono, gestire ed eseguire la maggior parte del lavoro del progetto Six Sigma. Lean è diverso. In Lean, progetti di miglioramento riguardano tutti - non solo gli specialisti. Tutti coloro che sono coinvolti nel processo in alcun modo è inclusa.

Poiché non tutti è addestrato nei metodi e strumenti avanzati di Six Sigma, i membri del progetto del team magra non affrontano i problemi con lo stesso livello di profondità e rigore statistico. Molte sfide di processo richiedono cambiamenti nei comportamenti, atteggiamenti e le attività. Per questo, è più sul coinvolgimento e l'inclusione di analisi statistica su profondo. Se la sfida processo che stai affrontando è più circa le persone, Lean offre un approccio in omaggio.

Vedi miglioramento come mentalità

La maggior parte della formazione Six Sigma è orientata verso cinture nere e cinture verdi. Ma ricordate nei Belt Yellow - cioè, tutti gli altri. In distribuzione Six Sigma, è necessario fornire una formazione a tutti i membri dell'organizzazione, perché si vuole a tutti di pensare in una, causa-effetto maniera processo di data-driven.

Magra sottolinea proprio questo miglioramento mentalità. In Lean, ognuno si sente in dovere ed è organizzativamente il potere e incoraggiati a migliorare ogni giorno e per tutto il tempo. Questo modo di pensare è l'essenza del kaizen. Incorporando questo principio magra fondamentale nella pratica Six Sigma, si espande di vostra iniziativa portata, l'efficacia e la sostenibilità.

Assicurarsi che i manager a migliorare, anche

Miglioramento dei processi non è solo per le cosiddette api operaie; manager e dirigenti devono essere impegnati attivamente. A volte in Six Sigma, i gestori ritengono che i loro lavori sono fatti dopo che hanno approvato e incoraggiato pratiche di miglioramento dei processi. Ma importante come questo supporto possa essere, non è tutta la storia.

Nelle aziende magre, tutti i top manager sono coinvolti nella misura in cui conducono la loro attività di miglioramento quotidiano. Nessuno in questi tipi di organizzazioni di successo è esente di unirsi allo sforzo.

Questa filosofia leadership magra è prezioso per le aziende che fanno Six Sigma: Managers sviluppano la mentalità, imparare gli strumenti, si coinvolgono direttamente nella loro applicazione, e conducono direttamente il loro personale con l'esempio. In molte iniziative Six Sigma, le aziende richiedono tutti i manager di completare la formazione Green Belt.