Decidere su Opzioni per progredire in una conversazione critica

Conversazioni critiche portano a migliori relazioni e la produttività. Il modello Edge per le conversazioni critiche le chiamate per voi a decidere sulle opzioni per andare avanti, dopo aver esaminato i dati e riconoscere le prospettive. Così, dopo aver individuato nel corso di una conversazione critica ciò che è sbagliato, si è pronti a parlare delle azioni o cambiamenti desiderati, in modo che tutti le parti possono lavorare per trovare possibili soluzioni e alternative.

Durante tutto il processo, gli accordi reciproci continuano ad essere una priorità e tutti dovrebbero essere pronti a mettere elementi di azione sulla carta per segnare un chiaro percorso verso il risultato desiderato.

Identificare i comportamenti desiderati durante una conversazione critica

Dopo aver esaminato la questione critica, tutte le parti devono essere pronti a individuare quello che dovrebbe accadere per raggiungere il risultato finale desiderato. Il passaggio dal concentrarsi sul passato per concentrarsi sul futuro può essere facile come dire: "Sei disposto a camminare attraverso altri modi per ottenere il progetto si muove più veloce?" O "Sei pronto per iniziare la ricerca di modi per andare avanti ? "

L'iniziatore può continuare ad essere di supporto, ma diretta quando identifica i comportamenti. Se la conversazione critico è circa le prestazioni di un dipendente, collegare questi comportamenti a ciò che è accettabile in azienda o quello che ci si aspetta che qualcuno nel suo lavoro o ruolo.

Come si condivide l'elenco dei comportamenti desiderati, tenere a mente che i comportamenti dovrebbero concentrarsi su qualcosa ricevitore può fare qualcosa al riguardo.

Discutere le possibili alternative nel corso di una conversazione critica

Seguire questa procedura per trovare le migliori alternative alla soluzione:

  1. Elencare le diverse alternative e discutere i pro ei contro di ciascuna.

    Obiettivo di elencare tre o quattro possibili alternative (qualcosa di più può essere schiacciante.
  2. Chiedi tutte le parti di esprimere le proprie preferenze.
  3. Stato le proprie preferenze.

Se le preferenze per le possibili alternative sono ancora diverse, identificare ciò che ciascuno può e non può sostenere. Anche se tutte le parti non possono ottenere il loro soluzione ideale al problema, si ha una forte opportunità di lasciare tutte le parti decidono le opzioni più favorevoli che tutti possono sostenere.

Guadagno impegno costruendo accordi presto in una conversazione critica

Gli esperti in conversazioni critiche sanno che un accordo di andare avanti con una soluzione non è un momento al termine della discussione. Utilizzando le capacità di comunicazione critici, si costruisce accordi in tutto il dialogo.

Sviluppando accordi lungo la strada, non importa quanto piccola, si ha una probabilità molto più alta di raggiungere gli obiettivi desiderati.

All'inizio della conversazione, gli accordi possono essere focalizzati sul consenso di lavorare verso una soluzione o anche seduti in una stanza insieme per discutere di ciò che sta accadendo. Alla fine della discussione, gli accordi possono concentrarsi su come andare avanti e quali comportamenti saranno tenuti in futuro.

Mantenere una nota mentale di ogni accordo si fanno. Se la conversazione si blocca o se le emozioni ottenere alta, eseguire il processo rafforzando l'ultimo accordo il gruppo ha fatto, e procedere da lì.

Potrebbe essere casi in cui tutte le parti raggiungono un vicolo cieco e non può venire a un accordo conclusivo. In questi casi, un accordo su come ti escalation il processo attraverso altri canali.

Ad esempio, se la conversazione è fermo, il destinatario o l'iniziatore può chiedere, "Pensi che ha senso chiedere a qualcuno per aiutare con la discussione? Forse possiamo chiedere risorse umane o un facilitatore di lavorare con noi. "

Fare accordi SMART durante una conversazione critica

Quando si sta sviluppando accordi su cosa fare dopo, è il momento di ottenere SMART - vale a dire, di fissare un obiettivo che è specifici, misurabili, concordato-on e orientato all'azione, realistici, e il tempo legato.

Accordi SMART aiutano spostare una conversazione critica solo parlare all'azione. Obiettivi SMART (e gli accordi) sono facili da capire, chiaro per tutte le parti coinvolte, e sono in grado di valutare obiettivamente. Quando si crea un piano d'azione, un minuto per considerare come SMART l'accordo è:

  • Specifico: sono gli obiettivi ben definiti per ciascuna parte e chiare a chiunque li può leggere?
  • Misurabile: Volete sapere quando è raggiunto il tuo obiettivo?
  • Azione-oriented e concordato-on: Questo A ottiene il doppio dovere. L'obiettivo di una conversazione critico è quello di vedere un cambiamento nel comportamento o le prestazioni, e tutte le parti devono essere d'accordo su quello che succederà dopo. Se tutte le parti non sono d'accordo a passi successivi, non sei meglio di quando la conversazione iniziata.
  • Realistica (e rischio): è l'obiettivo realistico? Se un dipendente è in ritardo al lavoro, chiedendogli di venire a lavorare in orario è realistico. Se un dipendente non è la creazione di un ambiente di squadra positivo, aspettandosi che essere visto come una superstar in 30 giorni non è realistico, ma chiedendogli di usare il linguaggio professionale in tutte le sue conversazioni è realistico.

    La R si distingue anche per il rischio, poiché l'obiettivo o il cambiamento potrebbe essere una sfida se l'individuo deve lavorare al di fuori della loro zona di comfort.
  • Tempo limite: quando saranno le azioni essere realizzato? Avere una chiara scadenza per assicurarsi che le azioni accadere. Una buona regola da seguire quando una conversazione critica è quello di avere una linea temporale di 30 giorni per l'obiettivo di essere realizzato.

Ecco alcuni esempi di un non-così-intelligente e un obiettivo SMART:

  • Non-così-intelligente accordo: Un allenatore rendere tutti i suoi dipendenti felici.
  • SMART accordo: Il manager chiederà risorse umane per completare un sondaggio di feedback (specifico e orientato all'azione) per raccogliere informazioni sul modo in cui il manager può specificamente migliorare entro il 30 settembre (tempo legato e realistico). E questo accordo è misurabile, perché il direttore farà o no.